Agilität als organisationaler Resilienzfaktor – flexibel, lernfähig, entschieden

Agilität bedeutet für ein Unternehmen, dass es Veränderungen in seinem Umfeld antizipieren und schnell und effektiv darauf reagieren kann. In einer hoch komplexen VUCA-Welt ist eine Reaktion durch die Unternehmensspitze fast immer zu langsam: Der Steuermann als Sinnbild des „Unternehmensschiffs“, der bei Gefahr das Steuer herumreißt, passt als Metapher nicht mehr. Viel eher ist es das Zusammenwirken aller Mitglieder einer Organisation, das eine schnelle Reaktion ermöglicht. Grundlagen dafür sind Handlungsspielräume bei allen MitarbeiterInnen und die Möglichkeit, eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können. Der Erfolg einer agilen Organisation misst sich daran, wie gut sie sich veränderten Bedingungen anpassen konnte – letztendlich also daran, dass das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist und auch bleibt.

Agilität bezeichnet im organisationalen Kontext die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, lernbereit und reaktionsschnell auf Veränderungen zu reagieren. Sie umfasst sowohl adaptive Strukturen als auch eine agile Haltung im Denken und Entscheiden – über Methoden hinaus.

Scrum als ein Beispiel für agile Methoden

Flexibilität wird dadurch erreicht, dass ein Produkt oder Prozess noch während seines Entstehens kontinuierlich an veränderte Anforderungen angepasst wird. Der Lösungsweg verläuft also iterativ statt linear. Insbesondere in der Softwareentwicklung sind agile Methoden, namentlich Scrum, bereits etabliert. Scrum ist ein typisches Beispiel agilen Arbeitens: Zu Beginn des Prozesses werden gemeinsam mit dem/der KundIn die Ziele entwickelt, priorisiert und in einzelne Aufgaben aufgeteilt. Diese Aufgaben werden vom Team gemeinsam bearbeitet, der Bearbeitungsstand ist jederzeit für alle sichtbar. Nach kurzen Phasen werden die Zwischenergebnisse wiederum gemeinsam mit der/dem KundIn überprüft und gegenbenenfalls angepasst. Statt einer/s Projektleiterin/s gibt es die Rolle des Scrum Masters. Diese/r trägt Sorge dafür, dass die geplanten Ziele und die Scrumregeln eingehalten werden.

Veränderungsfähigkeit

Der große Vorteil agiler Prozesse und Methoden liegt also darin, dass die Organisation als Ganzes eine extrem hohe Veränderungsfähigkeit erreicht. Die kurzen Zyklen, in denen agiles Arbeiten abläuft, die für alle transparenten Fortschritte bei den einzelnen Aufgaben, die kontinuierliche Zielanpassung und eine flache bzw. nicht existente Hierarchie in den Teams machen es möglich, auf veränderte Außenbedingungen schnell und präzise zu reagieren. Damit werden agile Organisationen resilient, denn bei Krisen und Veränderungen können Organisationsziele flexibler angepasst werden und die Prozesse reagieren nicht schwerfällig auf die neuen Bedingungen.

Organisationen, die Agilität strategisch gestalten, richten ihre Strukturen, Führungsprinzipien und Lernprozesse darauf aus, nicht nur auf Veränderung zu reagieren, sondern sie proaktiv zu adressieren. Agilität wird so zu einem zentralen Hebel in der organisationalen Steuerung und Entscheidungslogik.

Unternehmens-Resilienz und Agilität

Agilität und organisationale Resilienz greifen in vielen Bereichen ineinander. Unternehmens-Resilienz wird in vier verschiedenen Phasen sichtbar: In der Antizipation, der Reaktion, der Erholung und dem Lernen aus einer Krise. Agile Strukturen helfen dabei, schwache Signale frühzeitig zu erkennen, da sie durch die häufige Iteration Abweichungen vom „Normalen“ schneller identifizieren. Die Stabilisierung nach der Krise wird durch agiles, kleinteiliges (Zusammen-)Arbeiten einfacher. Hochkomplexe Systeme wie ein modernes Unternehmen können nämlich nicht mehr nach einem „Masterplan“ zielführend entwickelt werden. Sie müssen sich selbst stabiliseren können.

Agile Zusammenarbeit basiert wiederum grundlegend auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung, einem der sieben Resilienzschlüssel. Jedes Mitglied einer Organisation muss sich seiner Verantwortung im Prozess bewusst sein und Störungen und Hindernisse frühzeitig ansprechen können, um agile Prozesse am Laufen zu halten. Resiliente MitarbeiterInnen haben eine gute Ausgangsposition für agile Arbeitsstrukturen, genauso wie Agilität die organisationale Resilienz unterstützen und steigern kann.

Für HR und Entscheider:innen bedeutet dies, dass Agilität nicht nur ein methodisches Label ist, sondern in Steuerungsarchitekturen, Entscheidungsprozessen und Lern- und Feedbackschleifen verankert werden muss, um organisationale Resilienz systematisch zu fördern.