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Organisationale Flexibilität als Erfolgsfaktor für Führung und Teams

Unternehmen zwischen Sicherheit und Flexibilität

Organisationale Flexibilität bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, schnell und professionell auf interne und externe Veränderungen zu reagieren. Sie ist ein wesentlicher Treiber für nachhaltige Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und Resilienz.

Unternehmen und ihre Führungskräfte navigieren ständig zwischen zwei Polen: Einerseits müssen sich unternehmensinterne Prozesse, Strukturen und MitarbeiterInnen ständig weiterentwickeln, um mit den veränderten Umweltbedingungen Schritt zu halten. Sie müssen flexibel mit diesen Veränderungen und unerwarteten Ereignissen umgehen können. Gleichzeitig brauchen Führungskräfte und MitarbeiterInnen ein Gefühl von Sicherheit, um zielgerichtet und mit vollem Einsatz Leistung erbringen zu können. Wenn die Balance zwischen stabilen Sicherheitssystemen einerseits und viel Flexibilität im Umgang mit Ungeplantem andererseits erreicht wird, bewirkt das zweierlei: die Risikowahrscheinlichkeit wird minimiert und die Organisation kann unerwünschte Ereignisse besser auffangen.

Organisationale Flexibilität ist kein kurzfristiges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess – getragen von Führung, lernförderlichen Strukturen, klaren Rollen und einer Kultur, die Anpassung begrüßt, ohne Stabilität preiszugeben.

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Insbesondere Führung, klare Rollen und adaptive Strukturen bestimmen, wie flexibel eine Organisation tatsächlich handeln kann – weit über einzelne Methoden hinaus.

Prof. Dr. Jutta Heller

Resilienzprinzipien für mehr Flexibilität

Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, gemeinsam mit Verantwortlichen aus verschiedenen Unternehmensbereichen regelmäßig zu entscheiden, welche Prioritäten sie jeweils setzen wollen. Dabei geht es vor allem darum, gemeinsam ein Gefühl zu entwickeln:

Was passiert aktuell innerhalb und im Umfeld des Unternehmens?
Welche Spannungsfelder nehmen wir wahr?
Wie stark sollen präventive Sicherheitsaspekte ausgebaut werden?
Wie stark soll die Flexibilität des Unternehmens gefördert werden?

Zielführend ist bei diesen Überlegungen ein Sowohl-als-auch-Denken, das Sicherheits- und Flexibilitätsaspekte einbezieht. Ein Entweder-Oder-Denken schränkt ein. Flexibilität entsteht nicht automatisch mit Veränderungen, sondern durch systematische Gestaltung organisationaler Rahmenbedingungen – etwa durch flexible Strukturen, adaptive Entscheidungsräume, reflektierte Führung und lernorientierte Prozesse.

Organisationale Flexibilität wirkt sich auch auf Führungskultur und Zusammenarbeit aus. Sie ermöglicht Führungskräften, schneller auf Unsicherheiten zu reagieren und Teams zu befähigen, selbstorganisiert Lösungen zu entwickeln. HR-Strategien, die Flexibilität unterstützen, investieren zugleich in Führungskräfteentwicklung, Lernprozesse und agile Arbeitsformen.

Wer den Fokus in einer aktuellen Situation auf mehr Flexibilität im Unternehmen richtet, setzt auf Eigenverantwortung, eine Mentalität des Machens und Führung auf Augenhöhe.

Flexibilität vs. Stabilität

Flexibilität und Stabilität sind keine Gegensätze, sondern komplementäre Leistungsfaktoren. Organisationen brauchen stabile Orientierungsrahmen, um gleichzeitig flexible Anpassung zu ermöglichen.

Führungskräfte spielen hier eine zentrale Rolle, indem sie Orientierung schaffen und zugleich Entscheidungsräume für flexible Lösungen öffnen.

Mentalität des Machens

Resiliente Unternehmen setzen hohe Erwartungen in ihre Mitarbeitenden, die diesen mit hoher Resultatorientierung begegnen. Es findet sich oft eine Mentalität des Machens, wobei pragmatische Lösungen angestrebt werden. Ergänzend stellen resiliente Unternehmen flexible Lösungen in Form realisierbarer Alternativen bereit. Das kann geschehen durch flexible Verträge mit Lieferanten oder auch flexible Produktionslinien mit der Möglichkeit, unterschiedliche Produkte zu fertigen.

Führung auf Augenhöhe

Führungskräfte sind heute mehr denn je gefragt, auf nahezu alle Fragen und Unregelmäßigkeiten sofort eine passende Antwort in Form entsprechender Maßnahmen parat zu haben. Sie kommen so zunehmend in die Rolle eines/einer BegleiterIn, ModeratorIn und PersonalentwicklerIn – mit einer Haltung der Bescheidenheit im Hinblick auf tatsächliche Einflussmöglichkeiten. Neben der Förderung von Eigenverantwortung bei den MitarbeiterInnen sind sie diejenigen, die für ein fehlerpositives Umfeld sorgen, in dem Fehler im Team zugelassen und genutzt werden können. Sie ermöglichen eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit und müssen den Raum halten, damit selbstorganisierte Prozesse nicht bei den ersten Hindernissen wieder rückgängig gemacht werden.

Eigenverantwortung

Um adhoc flexibel und agil handeln zu können, ist Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen wichtig. Dafür braucht es Vertrauen und Zutrauen seitens der Führenden, dass die ExpertInnen vor Ort situativ passend entscheiden und handeln können. Je weniger Autorität im Unternehmen herrscht, desto freier sind die MitarbeiterInnen, geeignete Maßnahmen zu ergreifen um Bedrohungen abzuwenden.

Ein altbekanntes Beispiel dafür ist, dass bei Toyota jeder Bandmitarbeiter bei Qualitätsproblemen einen Alarm auslösen darf, der – wenn das Problem nicht gelöst werden kann – nach 60 Sekunden zum Stopp des Produktionsbands führt. Der so entstehende Produktionsausfall ist sicherlich kostengünstiger als die Nachproduktion von Schlechtteilen.

Flexibilität im Kontext der neuen ISO-Norm 22316

Mit der 2017 veröffentlichten ISO-Norm „Security and resilience – Organizational resilience – Principles and attributes“ gibt es nun ein ausgezeichnetes Konzept mit neun Elementen, mit denen Resilienz im Unternehmen gefördert werden kann. Auf eine Steigerung von Flexibilität geht die Norm in unterschiedlichen Elementen ein: zum Beispiel durch die „Resilienzfördernde Kultur“, „Umfeld verstehen und beeinflussen“ oder den „koordinierten Unternehemensbereichen“. In den neun Elementen gibt sie konkrete Handlungsempfehlungen, die das Unternehmen flexibel machen und Resilienz stärken.

Organisationale Resilienz lässt sich nicht punktuell herstellen, sondern erfordert ein systematisches Vorgehen. Typischerweise umfasst ein solcher Ansatz mehrere Schritte: die Standortbestimmung zentraler Resilienzfaktoren, eine vertiefte Auseinandersetzung mit den Wirkmechanismen organisationaler Resilienz sowie die Ableitung konkreter Entwicklungsmaßnahmen. Diagnose- und Analyseinstrumente unterstützen dabei, relevante Handlungsfelder sichtbar zu machen und Prioritäten zu setzen.

Wie kann ich Sie unterstützen?

Gerne berate ich Sie zu passenden Maßnahmen, um die Flexilität und Resilienz Ihrer Organisation nachhaltig zu verbessern.

Kontakt Jutta Heller

Resilienz im Unternehmen fördern

In meinem Magazin RESILIENZ-WISSEN unter „Resilienz am Arbeitsplatz“ richtet sich der Blick auf den organisationalen Kontext. Es geht um Teamdynamiken, um Führungskompetenzen und um strukturelle Faktoren, die Resilienz im Unternehmen fördern oder behindern können.

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