Analysieren und intervenieren für mehr organisationale Resilienz – Teil 3/3

Organisationen können ihre Entscheidungen immer in drei Sinndimensionen analysieren: der Sachdimension, der Zeitdimension und der Sozialdimension. In jeder Dimension gibt es mehrere Leitunterscheidungen, deren Spektrum zwischen zwei gegensätzlichen Polen liegt. Mit jeder Entscheidung positioniert sich die Organisation irgendwo zwischen diesen beiden Polen. Mit Vorüberlegungen zu den Sinndimensionen vor Veränderungsentscheidungen können Organisationen Entscheidungen für mehr organisationaler Resilienz treffen.

Während Sie im ersten Teil dieser dreiteiligen Blog-Serie über die Sachdimension und im zweiten Teil über die Zeitdimension gelesen haben, geht es in diesem dritten Teil um die Sozialdimension mit ihren Leitunterscheidungen.

Leitunterscheidungen in der Sozialdimension

Auch in der Sozialdimension gibt es, wie in den anderen beiden Dimensionen, jeweils drei Leitunterscheidungen. In allen diesen Leitunterscheidungen positioniert sich eine Organisation beim Treffen einer Entscheidung näher zum einen oder zum anderen Pol. In der Sozialdimension sprechen wir von den Leitunterscheidungen „Sozialkomplexität“, „Entscheider:innen“ und „Personal“. Es ist immer wieder wichtig, sich bewusst zu machen, dass beide Pole einer Leitunterscheidung erwünscht sein können. Eben darin besteht die Entscheidung: Die Organisation legt sich in Richtung eines der beiden Pole fest, auch wenn sie den anderen Pol ebenfalls erstrebenswert findet. Sie kann jedoch nicht gleichzeitig in beide Richtungen agieren: Die beiden Pole einer Leitunterscheidung widersprechen sich gegenseitig.

Sozialkomplexität

Die Sozialdimension ist in Organisationen besonders komplex und anspruchsvoll. Menschen haben die unterschiedlichsten Beweggründe für ihr Verhalten, die nicht immer für Andere offensichtlich sind: Emotionen, unausgesprochene eigene Zielsetzungen, eigene und andere Ansprüche oder Bewertungen. Organisationen müssen die sozialen Interaktionen trotzdem so regulieren, dass verlässliche Prozesse daraus entstehen. Sie haben dafür zwei Werkzeuge, die die beiden Pole der Leitunterscheidung Sozialkomplexität bilden: Kontrolle und Vertrauen.

Vertrauen ermöglicht, vor allem bei hoher Komplexität, größeren Handlungsspielraum für die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Aber ohne Kontrolle wird Vertrauen blind. Daher muss Kontrolle sein, aber sie muss sehr gezielt eingesetzt werden, um bei den Mitarbeiter:innen nicht missverstanden zu werden. Wenn Kontrolle als Element der Organisation wahrgenommen wird und nicht als persönliche Überwachung, wird sie leichter akzeptiert. Angekündigte Kontrolle von Arbeitsergebnissen impliziert die Chance auf Unterstützung und Feedback, und sie kann auch Interesse am Menschen bedeuten. Denn wenn Arbeitsergebnisse nie kontrolliert werden, kann das auch als fehlende Wertschätzung an der Arbeitsleistung wahrgenommen werden. Deswegen kann Kontrolle, die alle Mitarbeiter:innen gleichermaßen und „gerecht“ zukommt, in Organisationen sehr sinnvoll sein – genauso sollten dann aber auch alle Mitarbeiter:innen in anderen Bereichen den gleichen großen Vertrauensspielraum genießen, ohne dass einzelnen ein größerer Vertrauensvorschuss gewährt wird.

Wichtig dabei ist: Kontrolle ist nicht gleich Misstrauen! Fehlende Kontrolle erschwert oder verhindert sogar entscheidende Abläufe in Organisationen, z.B. die Koordination von Teilleistungen, die Steuerung von Auslastung, Einnahmen, Liquidität etc., oder die Überprüfung von Planfortschritten.  Deswegen ist Kontrolle in Organisationen unabdingbar, und gleichzeitig ist es hier besonders wichtig, dass sie nicht als Misstrauen verstanden wird. Das Muster nämlich, das sich in allen Leitunterscheidung ausbildet, ist in der Sozialkomplexität besonders stark und bildet sich besonders schnell aus: Vertrauen ruft Vertrauen hervor, Misstrauen erzeugt Misstrauen und führt damit zu Blockaden, Widerstand und Passiv-Aggressivität.

Das große Thema Vertrauen ist auch der zentrale Dreh- und Angelpunkt im Resilienzschlüssel „Effektive und ermutigende Führung“, einem der neun Schlüssel organisationaler Resilienz. Mit zunehmender Komplexität und Disruption braucht es eine stärkere Beteiligung, Mitdenken und selbständiges, selbstorganisiertes Handeln von Mitarbeiter:innen. Nur durch eine ermutigende Führung, die auf Vertrauen und Spielräume setzt, kann das gelingen. Vertrauen in der Führung ist in vielen meiner Führungskräfte-Workshops ein zentrales Thema, hier nur drei plakative Beispiele:

  • Die Führungskraft, die ihrem Team so misstraute, dass sie sich komplett im Mikromanagement verlor
  • Die Führungskraft, die in einer neuen Organisation auf eine eingefleischte Misstrauenskultur traf und das Unternehmen nach wenigen Monaten fluchtartig wieder verließ
  • Das Team, das vom Verhalten einer neuen Führungskraft weg von Kontrolle hin zu mehr Vertrauen so überrumpelt wurde, dass es die formale Kontrolle durch langwierige informelle Abstimmungsprozesse untereinander ersetzte, bevor es Ergebnisse oder Vorschläge an die neue Führungskraft herantrug

Entscheider:innen

Welche Mitglieder der Organisation werden an Entscheidungen beteiligt, welche ausgeschlossen? Beteiligend – ausschließend sind die beiden Pole der Leitunterscheidung „Entscheider:innen“ in der Sozialdimension.

Wenn alle in einer Organisation über alles entscheiden könnten, würde die Organisation schnell im Chaos versinken. Deswegen muss eine Organisation bestimmten Personen Entscheidungsrechte und -pflichten (!) geben. Dies geschieht einerseits natürlich formal durch Hierarchien und offizielle Rollen. Als Folge solcher offiziellen Entscheidungsstrukturen müssen Entscheidungen, die von den formalen Entscheider:innen getroffen werden, von den anderen Organisationsmitgliedern auch hingenommen werden, damit die Organisation weiter funktionieren kann. Trotzdem existieren immer auch informelle Entscheidungswege über Beziehungen, Netzwerke oder ähnliches – Entscheidungswege, die mehr oder weniger offen gegangen werden und mehr oder weniger akzeptiert sind. Doch auch, wenn informelle Entscheider:innen meist nicht positiv gesehen werden, sind sie wichtig. Es wäre unmöglich, jegliche Entscheidung in der Organisation zu formalisieren. Wenn alles bis ins kleinste Detail festgelegt wäre, würde die ganze Organisation erlahmen.

Entscheider:innen sind überhaupt nur deswegen nötig, weil es in komplexen Umwelten viele mögliche Lösungen gibt. Wenn eine einzige richtige Lösung existiert, braucht es keine Entscheidung. Wenn es überhaupt keine Lösung gibt, auch nicht. Mögliche Lösungen sind aber nicht nur diejenigen, die ein Problem sachlich lösen, sondern in zunehmend verbundenen Umwelten fließen unterschiedlichste politische, soziale, emotionale Interessen der Organisation in eine Entscheidung ein und wollen berechtigterweise berücksichtigt werden. Das zieht aber zwangsweise nach sich, dass bei jeder Entscheidung Interessen von Personen oder Personengruppen verletzt werden. Entscheider:innen müssen sich bei ihren Entscheidungen immer bewusst sein, dass sie gegen die Interessen bestimmter Personen handeln und ihre Entscheidungen immer werden verteidigen müssen. Die Gefahr dabei: Riskante Entscheidungen werden aus Angst vor Widerstand manchmal gar nicht erst getroffen, verschleppt oder die Entscheider:innen verschleiern weit möglichst, wer die Entscheidung getroffen hat.

Zum Entscheiden gehört demnach auch, verlieren zu können. In den meisten Organisationen wird um Entscheidungen hart gerungen, und dieser Prozess ist auch notwendig, um nicht kleinere Meinungen oder wichtige Aspekte zu übergehen. Er führt jedoch auch dazu, dass Entscheidungen anders ausfallen, als von einem Teil der Entscheider:innen präferiert wurde – was für viele problematisch ist.  Wenn ein:e Entscheider:in sich für eine bestimmte Position stark gemacht hat, die letztendlich nicht vom Entscheidungsgremium eingenommen wird, kann das von ihr/ihm oder auch von den anderen Mitgliedern der Organisation als Niederlage beurteilt werden. Ein solches persönlich wahrgenommenes Scheitern muss erst einmal verarbeitet werden können! Wie oft bewerben sich beispielsweise zwei Personen aus demselben Team auf eine Führungsrolle, die nur eine:r bekommen kann – der/die andere steht dann vor der Herausforderung, auch weiterhin im Team zu arbeiten und idealerweise die neue Situation trotz der eigenen Kränkung zu akzeptieren und zu unterstützen.

Eine Organisation braucht also die Fähigkeit, „milde“ und großzügig mit Entscheidungs-Verlierer:innen umzugehen und ihnen die Verarbeitung von Scheiter-Erfahrungen zu erleichtern. Andererseits sollten Entscheidungs-Gewinner:innen auch nicht als alleinige Wahrheitsträger:innen hochstilisiert werden, sondern es sollte immer klar bleiben, dass es in komplexen Umwelten sehr viel mehr als die eine richtige Entscheidung gibt. Eine der großen Aufgabe von Führung, die auf den Resilienzschlüssel „Effektive und ermutigende Führung“ einzahlt, ist es daher auch immer wieder abzuwägen, wen sie bei Entscheidungen beteiligt. Ein Entscheidungsprozess, an dem alle beteiligt sind, schafft zwar eine breite und tragfähige Basis – er dauert aber lange. Wenn dagegen ein Expert:innengremium die Entscheidung trifft, geht es schneller, aber möglicherweise ist die Akzeptanz für die Entscheidung geringer.

Personal

Menschen sind in Organisationen, weil sie bestimmte Anforderungen erfüllen, die die Organisation an sie stellt. Sie besetzen eine Stelle bzw. füllen eine Rolle aus – es geht also um die Passung. Organisationen beobachten ständig und genau, ob ein Mensch und eine Stelle/Rolle (noch) zusammenpassen oder ob eine Änderung nötig ist. Die kann neben einer Trennung von dem/der Mitarbeiter:in genauso auch in einem Stellenwechsel, einer Weiterbildung oder anderen Änderungen bestehen. Andererseits entscheiden sich ja auch die Menschen aktiv dafür, Mitglied einer Organisation zu werden und zu bleiben. Es findet ebenfalls eine Bewertung statt: Passt diese Rolle/Stelle/Organisation noch zu mir, oder bietet mir eine andere eine bessere Passung? Die beiden Pole der Leitunterscheidung Personal in der Sozialdimension sind demnach passend-unpassend.

Für Menschen in Organisationen bedeutet die Beobachtung durch die Organisation, dass sie kontinuierlich hinsichtlich ihrer Passung zu einer bestimmten Stelle beurteilt werden. Das ist nicht einfach auszuhalten, denn eine Rolle oder Stelle bildet ja immer nur einen kleinen Teil des eigenen Mensch-Seins ab! Dennoch entscheiden sich Menschen freiwillig dafür, in einer Organisation zu bleiben. Der Grund dafür ist die Befriedigung von Grundbedürfnissen, die eine Organisation bietet: Geld, das die Organisation ihren Mitgliedern zahlt, gibt Sicherheit; die Zugehörigkeit zu einer definierten Gemeinschaft (der Organisation) und die Identifikation mit dem Zweck der Organisation gibt ein Zugehörigkeitsgefühl; Kollegialität mit anderen Organisationsmitgliedern gibt Nähe.

Wann ist bzw. wird also eine Person unpassend für eine Stelle? Das ist so erst einmal nicht zu beantworten, ohne weiter zu fragen: In welcher Hinsicht? Für wen? Wann? Wieso? In diesen Fragen steckt viel, was objektiv nicht beurteilt werden kann – weil es sich innerhalb der Psyche der Organisationsmitglieder abspielt, oder weil es nicht offen auf den Tisch gelegt wird. Behelfsmäßig unterscheiden Organisationen deshalb bei der Beantwortung dieser Fragen zwei Aspekte: die Stellenpassung und die Interaktionspassung. Die Kompetenzen sowie Fähigkeiten einer Person sagen viel über ihre Stellenpassung aus – auf der anderen Seite ist es jedoch genauso wichtig, wie gut jemand mit den anderen Organisationsmitgliedern interagiert. Die Passung kann mit diesen Aspekten immerhin oberflächlich, wenn auch nicht wirklich abschließend, beurteilt werden. Und nicht zu vergessen: Eine Stelle besteht immer aus verschiedenen Rollen. Die Abteilungsleiterin ist nicht nur Chefin für die Mitarbeiter:innen, sondern auch Mitarbeiterin für die eigenen Chefs, Projektleiterin für ein Kundenprojekt und Mentorin einer Nachwuchskraft. Und in den verschiedenen Stellen kann sich die Passung durchaus unterscheiden…

Eine Führungskraft drückte es in einem Coaching bei mir so aus: „Ich soll motivieren, damit wir mehr Umsatz machen. Das liegt mir. Aber wenn ich Mitarbeiter:innen abmahnen muss, geht mir das stark an die Nieren und ich zweifle an meinen Kompetenzen. Und wenn dann noch die ganzen Standup-Meetings dazukommen, weiß ich nicht mehr, wo mir der Kopf steht.“

Entscheidungen, die organisationale Resilienz stärken

Entscheidungen werden also, ob bewusst oder unbewusst, immer in Hinblick auf die drei Sinndimensionen getroffen:

  • auf die Sachdimension mit ihren Leitunterscheidungen Vernetzung, Entscheidungsorientierung und Qualitätsfokus
  • auf die Zeitdimension mit ihren Leitunterscheidungen Vergangenheitsorientierung, Gegenwartsorientierung und Zukunftsorientierung
  • und auf die Sozialdimension mit ihren Leitunterscheidungen Sozialkomplexität, Entscheider:innen und Personal.

Aus allen den Überlegungen zu den drei Sinndimensionen in dieser Blogserie wird eines klar: Richtige Entscheidungen kann es nicht geben. Eine Entscheidung ist immer eine Wahl aus mehreren möglichen Optionen, die unter bestimmten Annahmen und Prämissen in einem bestimmten Moment die vielversprechendste zu sein scheint. Und wenn durch diese Entscheidung in einem Leitprozess eine Veränderung angestoßen wird, löst sie an ganz anderen Stellen ungeplante weitere Veränderungen aus – früher oder später ist sie in der ganzen Organisation spürbar und es „ruckelt“ überall. Keine Organisation aber kann alle Auswirkungen jeder Entscheidung überblicken und noch weniger kontrollieren. Daher empfiehlt sich als ein gangbarer Weg für Organisationen, eine resiliente Haltung zu entwickeln, die solche Auswirkungen auffängt und abfedert. Mit innerer Widerstandskraft, einem stabilen Kern und gleichzeitiger Flexibilität bei der Reaktion auf Unvorhergesehenes sind Organisationen fähig, Veränderungen und Krisen von außen wie von innen zu bewältigen.

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