Wie entsteht psychologische Sicherheit ?
Psychologische Sicherheit entsteht nicht primär durch individuelle Eigenschaften, sondern durch wiederholte Erfahrungen im Arbeitsalltag. Teams entwickeln sie dort, wo Führungskräfte und Kolleg:innen konsistent signalisieren: Beiträge sind erwünscht, Kritik wird genutzt und Fehler dienen dem Lernen.
Besonders prägend sind dabei drei Aspekte:
- Wie Führungskräfte auf Fehler, Kritik und schlechte Nachrichten reagieren
- Welche Gesprächsnormen im Team gelten (wer spricht, wer wird gehört?)
- Welche Konsequenzen auf offenes Ansprechen folgen – Lernen oder Sanktion?
Rein rational ist wohl jeder/m klar, dass Entwicklung nur durch Lernen geschieht und Fehler und Fragen daher notwendig für jede Entwicklung sind. Jedoch steht uns da oft ein menschliches Bedürfnis im Weg: Wir Menschen möchten bei anderen immer einen möglichst guten Eindruck hervorrufen. Dieses Bedürfnis nennt sich „Impression management“. Im Arbeitskontext nimmt dieses sogenannte Impression Management besonders dort zu, wo hohe Unsicherheit, Leistungsdruck oder starke Bewertungslogiken bestehen – etwa in Veränderungsprozessen, bei Reorganisationen oder in stark hierarchischen Strukturen.
Die Folge: Mitarbeitende wägen ab, ob es „sicher“ ist, auf Risiken hinzuweisen oder unbequeme Fragen zu stellen. Informationen gehen verloren, Probleme werden später sichtbar und die Anpassungsfähigkeit des Teams sinkt – ein zentrales Risiko für organisationale Resilienz.
Es gibt wirkungsvolle Verhaltensstrategien, die uns kompetent erscheinen lassen: Keine Fragen stellen, wenn niemand anderes es tut; eigene Fehler und Schwächen lieber verstecken; den Status Quo nicht in Frage stellen. Fatal ist jedoch, dass genau diese Verhaltensweisen uns und andere gleichzeitig daran hindern zu lernen. Wir nehmen uns selbst die Gelegenheit etwas Neues zu erfahren, weil wir Angst haben, inkompetent zu wirken. Ein psychologisch sicheres Umfeld schafft es, dieses Dilemma zwischen dem Wunsch nach Weiterentwicklung einerseits und dem Bedürfnis, einen guten Eindruck zu machen andererseits, aufzulösen.
Ein Beispiel dafür sind die Ergebnisse einer Studie von Amy Edmondson, die an der Harvard Business School lehrt und sich seit langem mit Teamprozessen beschäftigt. Eigentlich untersuchten sie und ihr Team das Thema, wie oft in Krankenhäusern Medikamente fehldosiert werden und ob dies mit dem Team-Klima zu tun hat. Überraschenderweise fand sie einen Zusammenhang, der genau entgegengesetzt war als erwartet: In Teams mit einem „offenen Klima“ gab es mehr Fehldosierungen als in anderen Teams. Als sie diesem überraschenden Ergebnis jedoch auf den Grund ging, stellte sich heraus: tatsächlich traten nicht mehr Fehldosierungen auf – sondern die Fehler wurden in den Teams mit einem offenen Team-Klima, also mit hoher psychologischer Sicherheit, offener thematisiert.
Übertragen auf den Arbeitsalltag stellt sich für Teams daher eine zentrale Reflexionsfrage: Welche Fehler, Zweifel oder Risiken sehen wir möglicherweise nicht, weil sie niemand anspricht? Führungskräfte können hier gezielt gegensteuern, indem sie offenes Ansprechen aktiv einladen und sichtbar wertschätzen – etwa durch Fragen wie: „Was hätten wir früher wissen müssen?“ oder „Was macht es hier gerade schwer, Probleme offen anzusprechen?“
