Verarbeitung kritischer Situationen

Die Verarbeitung kritischer Situationen ist einer der vier Schlüssel für Team-Resilienz. Team-Resilienz ist im Vergleich zur individuellen Resilienz noch wenig erforscht. Eine bloße Aggregation individueller Resilienz-Effekte wird der Komplexität des kollektiven Phänomens „Team-Resilienz“ jedoch sicherlich nicht gerecht, soviel weiß die Forschung bereits jetzt. Die Resilienz jedes einzelnen Teammitglieds ist wichtig und wünschenswert, darüber hinaus sind aber in Teams zwischenmenschliche Prozesse von wesentlicher Bedeutung für die Entwicklung und Aufrechterhaltung von Resilienz. Dazu gehört auch die Verarbeitung kritischer Situationen.

Kritische Situationen betreffen im Arbeitskontext selten nur Einzelne. Unerwartete Ereignisse, Krisen, Fehler oder belastende Erfahrungen wirken sich auf Teams, Zusammenarbeit und Arbeitsfähigkeit aus.

Resiliente Teams zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie Belastungen vermeiden, sondern dadurch, dass sie kritische Situationen gemeinsam verarbeiten, daraus lernen und ihre Handlungsfähigkeit wiederherstellen. Die kollektive Verarbeitung ist damit ein zentraler Resilienzfaktor im Arbeitskontext.

Im Arbeitskontext entstehen kritische Situationen häufig dort, wo Arbeitsprozesse unterbrochen werden, Erwartungen nicht erfüllt werden oder Verantwortung unklar ist – etwa bei Projektabbrüchen, schweren Fehlern, Konflikten, Umstrukturierungen oder externen Krisen.

Für Teams stellen solche Ereignisse nicht nur eine fachliche, sondern auch eine emotionale und soziale Herausforderung dar. Wie sie gemeinsam verarbeitet werden, beeinflusst Vertrauen, Zusammenarbeit und zukünftige Leistungsfähigkeit.

Emotionale Verarbeitung kritischer Situationen

Bei dem Resilienz-Schlüssel „Verarbeitung kritischer Situationen“ geht es um die zwischenmenschliche, emotionale Verarbeitung von belastenden Ereignissen oder Situationen mit großem Druck, in denen sich ein Team während langer Zeit befindet. Schon während solcher kritischer Situationen spielt die Team-Resilienz eine große Rolle, beispielsweise in der psychologischen Sicherheit, die in einem Team herrscht (ein weiterer Schlüssel der Team-Resilienz). Sie erlaubt den Teammitgliedern, frühzeitig Ängste, Sorgen, aber auch ungewöhnliche Ideen anzusprechen und kann dadurch Problemsituationen oft verhindern oder zu einer schnellen Lösung beitragen. Dennoch entstehen in jedem Team unvermeidlich kritische Situationen, die bei unzureichender Verarbeitung die Zusammenarbeit des Teams stören oder in letzter Konsequenz sogar zur Auflösung eines Teams führen können. Eine zielführende Verarbeitung solcher kritischen Situationen ist für die Widerstandskraft eines Teams von großer Bedeutung.

Teams benötigen Räume und Strukturen, um kritische Situationen gemeinsam zu verarbeiten. Kollektive Verarbeitung bedeutet, Erlebtes einzuordnen, Perspektiven auszutauschen und gemeinsam Bedeutung herzustellen. Dabei geht es nicht um Schuldzuweisung oder detaillierte Problemrekonstruktion, sondern um die Frage: Was ist passiert, was hat uns belastet – und was lernen wir daraus für die Zukunft? Teams, die solche Prozesse bewusst gestalten, reduzieren langfristige Belastungen und stärken Vertrauen sowie Zusammenarbeit.

Ein Forscherteam der Ludwig-Maximilian-Universität München hat Verarbeitungs-Prozesse nach kritischen Situationen an einer besonderen Team-Konstellation untersucht, die kontinuierlich stark belastenden Situationen ausgesetzt ist (Hartmann 2016). Es handelt sich um Palliativteams auf medizinischen Palliativstationen. Solche Teams betreuen schwerstkranke Patienten mit einer begrenzten Restlebensdauer: eine Arbeit, die emotional extrem belastend ist. Die interdisziplinären Teams bestehen aus Personen mit medizinischem, pflegerischem, sozialem und psychologischem beruflichen Hintergrund. Die Vorannahme ist: Prozesse, die Teams in einer so hohen Belastungssituation und mit so diverser Zusammensetzung gut unterstützen, können auf einen großen Teil aller Teams in anderen Zusammenhängen übertragen werden.

Verarbeitung kritischer Situationen: Blick auf die Emotionen

In der Studie lag der Fokus auf den Arbeitsabläufen und den relationalen Team-Prozessen solcher interdisziplinärer Teams. Im Team sind nämlich eher kollektive Handlungen als individuelle Vorgehensweisen wichtig, um schwerwiegende Ereignisse gemeinsam zu verarbeiten und zu bewältigen. Es ist also weniger entscheidend, wie gut jede*r Einzelne mit der belastenden Situation umgehen kann, sondern vor allem, wie die Situationen im Team behandelt werden. Damit die Teams langfristig leistungsfähig bleiben, ist es besonders wichtig miteinander zu sprechen, um das Erlebte zu verarbeiten. Insbesondere ist für die Verarbeitung wichtig, die erlebten Gefühle epxlizit zu benennen und sich damit auseinanderzusetzen. Bei den gemeinsamen Gesprächen werden nicht nur die sachlichen Aspekte und Lösungswege in der jeweiligen Situation thematisiert, sondern auch das emotionale Erleben der Team-Mitglieder. Ein Austausch untereinander, der auch die Gefühls-Ebene berührt, erzeugt ein Gefühl der Gemeinsamkeit und gibt Halt. Teams mit einer hohen Team-Resilienz nutzen etablierte Routinen, um so über kritischen Situationen zu sprechen.

In Unternehmen liegt der Zeitfokus meist sehr stark auf der Zukunft, auf Zielen und bevorstehenden Herausforderungen. Die Ergebnisse zur Untersuchung von Verarbeitung kritischer Situationen zeigen auf, dass es sinnvoll sein kann, zeitweise den Blick auch auf bereits vergangene Ereignisse bzw. Situationen zu lenken und der (vor allem emotionalen) Verarbeitung von Ereignissen genug Raum zu geben. Diese vergangenheitsorientierte Verarbeitung ermöglicht die zukunftsorientierte Entwicklung von Team-Resilienz.

Überblick gewinnen zur Verarbeitung kritischer Situationen

Neben der emotionalen Aufarbeitung der kritischen Situation ist es wichtig, dass das Team während und nach Belastungen schnell einen Überblick über alle Aspekte der Situation erhält bzw. diesen Überblick beibehält und teilt. Für ein Team ist es von wesentlicher Bedeutung, eine neue, oftmals unübersichtliche Lage schnellstmöglich zu kennen und nichts zu übersehen. Dabei muss das Team die Signale aus der Umwelt wahrnehmen, verarbeiten und offen sein für neue Interpretationen (Carmeli, A. 2013). Nach einer kritischen Situation unterstützt ein detaillierter Austausch unter den Teammitgliedern sowohl die Verarbeitung des Geschehenen als auch die Vorbereitung auf kommende Krisen. Dabei geht es um die Fragen, wer was in welchem Moment unternommen hat und keinesfalls um das Finden eines „Schuldigen“.  Es soll ein sachlicher Überblick über die Situation erreicht werden und ein Verständnis des Ereignisses. Denn in einer komplexen Konstellation wie einem Team innerhalb einer Organisation sind oft die Auswirkungen – positive wie negative – der eigenen Handlungen nicht absehbar. Ein Austausch mit den Erfahrungen der Teamkolleg*innen im Nachhinein ermöglicht das Verständnis für die Auswirkungen des individuellen Handelns.

After-Action-Reviews & Debriefings

Bewährte Instrumente zur kollektiven Verarbeitung kritischer Situationen sind After-Action-Reviews und Debriefings. Sie helfen Teams, Erlebtes zeitnah zu reflektieren und emotional wie sachlich einzuordnen.

Typische Leitfragen sind:

• Was war geplant – und was ist tatsächlich passiert?
• Was hat uns überrascht oder belastet?
• Was hat gut funktioniert, was nicht?
• Welche Schlüsse ziehen wir für zukünftige Situationen?

Entscheidend ist, dass diese Formate in einem wertschätzenden, nicht-sanktionierenden Rahmen stattfinden. Nur so können Lernen und Entlastung entstehen.

Rolle der Führung bei der Verarbeitung kritischer Situationen

Führungskräfte nehmen bei der Verarbeitung kritischer Situationen eine Schlüsselrolle ein. Sie gestalten den Rahmen, in dem Teams Ereignisse einordnen und verarbeiten können.

Resilienzfördernde Führung zeigt sich unter anderem darin,

• belastende Ereignisse nicht zu übergehen oder zu bagatellisieren,
• Gesprächsräume aktiv anzubieten,
• Emotionen zuzulassen, ohne sie zu dramatisieren,
• Lernen und Weiterentwicklung in den Vordergrund zu stellen.

Führungskräfte prägen damit maßgeblich, ob Teams gestärkt oder geschwächt aus kritischen Situationen hervorgehen.

Auch HR trägt Verantwortung für die Verarbeitung kritischer Situationen. Dazu gehört es, geeignete Strukturen und Leitlinien bereitzustellen – etwa für Debriefings, Nachsorge oder begleitete Reflexionsformate. Organisationen, die Verarbeitung von kritischen Situationen als Teil ihrer Resilienzstrategie verstehen, verhindern langfristige Belastungsfolgen und stärken die nachhaltige Arbeitsfähigkeit von Teams.

Verarbeitung kritischer Situationen als Workshop- und Entwicklungsthema

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass einem resilienten Team die Verarbeitung kritischer Situationen gelingt durch:

• Etablierte Gesprächsroutinen
• Überblick für Alle nach Krisen
• Adressierung von Gefühlen nach Krisen
• Zeit nehmen für emotionale Verarbeitung

In den bisher durchgeführten Studien zeigte sich, dass durch eine ausreichende Verarbeitung kritischer Situationen nicht nur das Wohlbefinden der Team-Mitglieder verbessert wurde, sondern auch die Team-Prozesse besser funktionierten. Sie trägt damit entscheidend zur Widerstandsfähigkeit eines Teams bei.

Die Fähigkeit, kritische Situationen gemeinsam zu verarbeiten, lässt sich gezielt entwickeln. In Teamworkshops können Teams lernen, passende Reflexionsformate zu nutzen, Gesprächsregeln zu vereinbaren und Verantwortung für kollektives Lernen zu übernehmen.

Solche Formate sind besonders wirksam nach belastenden Ereignissen, aber auch präventiv – um Teams auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.

Zum Weiterlesen zu Verarbeitung kritischer Situationen:

Carmeli, A., Friedman, Y. & Tishler, A. (2013). Cultivating a resilient top management team: The importance of relational connections and strategic decision comprehensiveness. Safety Science, 51, 148-159

Hartmann, S. et al.  (2016). Das haut uns nicht um! Ein Erfahrungsbericht zu Team-Resilienz am Arbeitsplatz, in: MThZ 67, S. 286–287:

Weiss, M., Hägl, M. & Hartmann, S. (2015). Team-Resilienz verstehen: Konzeption eines empririschen Forschungsprojektes, in: Wirtschaftpsyschologie 4-2015, S. 44-52: