Definition der VUCA-Welt

In einer zunehmend komplexen und unsicheren Welt erleben Organisationen und Individuen eine Reihe struktureller Veränderungen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – zusammengefasst im Konzept der VUCA-Welt. In diesem Kontext bedeutet Krise nicht nur ein vorübergehendes Problem, sondern einen tiefgreifenden, disruptiven Zustand, der bestehende Muster, Routinen und Erwartungshorizonte infrage stellt. Die wissenschaftliche Resilienzforschung versteht Krisen als Phasen erhöhter Belastung und Ambiguität, in denen adaptive Fähigkeiten aktiviert werden müssen, um nicht nur zu überleben, sondern aus der Krise zu lernen und gestärkt hervorzugehen. Die Auseinandersetzung mit Unsicherheit ist damit nicht nur ein Risiko, sondern zugleich eine Chance zur Entwicklung neuer Kompetenzen.

Volatilität: Dynamik und plötzliche Veränderungen

Volatilität beschreibt den schnellen, schwer vorhersagbaren Wandel von Rahmenbedingungen. In einer volatilen Umgebung kann eine Krise plötzlich auftreten, ohne dass Frühindikatoren klar erkennbar sind, wodurch gängige Prognose- und Planungslogiken an ihre Grenzen geraten. Krisen manifestieren sich hier als spitze Ausschläge in zeitlichen Verläufen, etwa durch plötzliche Marktumbrüche, disruptive Technologien oder externe Schocks. Eine resiliente Handlungsfähigkeit erfordert daher nicht nur Informationsverarbeitung, sondern die Fähigkeit zur Flexibilität, schnellen Prioritätswechseln und situativen Anpassungen.

Unsicherheit: Unvollständige Informationen

Unsicherheit entsteht, wenn relevante Informationen fehlen oder widersprüchlich sind. In Krisensituationen ist das Ausmaß an Unsicherheit meist besonders hoch: Wichtige Daten sind unvollständig, Prognosen wenig verlässlich und die Bewertung von Risiken schwierig. Individuen und Teams können dann nicht mehr allein auf Erfahrung oder Routine zurückgreifen, sondern müssen explorative Entscheidungsprozesse und Hypothesentests nutzen. In der Praxis bedeutet dies die Förderung von Lern- und Reflexionsstrukturen, die es erlauben, Ungewissheiten iterativ aufzulösen.

Komplexität: Verknüpfte Systeme

Komplexität bedeutet, dass viele Variablen interdependent miteinander verknüpft sind. In einer Krise können kleine Veränderungen in einem Teil des Systems große Auswirkungen auf andere Teile haben, was zu nichtlinearen Effekten führt. Klassische lineare Planungsmuster stoßen hier an Grenzen, weil sie systemische Rückkopplungen nicht abbilden. Resiliente Krisenbewältigung impliziert daher ein systemisches Denken, Szenarioplanung und Netzwerkkompetenzen, um Zusammenhänge, Abhängigkeiten und kritische Pfade zu erkennen. Komplexitätsbewusstsein hilft dabei, nicht in schematische Lösungslogiken zu verfallen, sondern differenziert auf eine Krise zu reagieren.

Ambiguität (Mehrdeutigkeit): Interpretationsspielräume

Ambiguität bezeichnet Situationen, in denen Informationen mehrdeutig sind und verschiedene Deutungen zulassen. In einer Krise kann Ambiguität dazu führen, dass Entscheidungsträger:innen dieselben Daten unterschiedlich interpretieren, was Koordinationsprobleme oder Zielkonflikte verstärkt. Resiliente Akteur:innen entwickeln deshalb die Fähigkeit, mehrere Hypothesen parallel zu erwägen, Unsicherheiten explizit zu kommunizieren und interpretative Flexibilität in Entscheidungsprozesse einzubauen. Entscheidend ist die Förderung offener Lernprozesse und kollaborativer Reflexion, um aus Ambiguität produktive Problemlösungen zu entwickeln.

Verbindung zur Resilienz: Individuelle und organisationale Kompetenzen

Die Herausforderungen der VUCA-Welt manifestieren sich in einer Vielzahl von Krisen – von individuellen Belastungssituationen bis zu globalen Disruptionen. In der Resilienzforschung wird dieser Kontext häufig als Krisenlandschaft beschrieben, in der adaptive Kapazitäten eines Systems – sei es eine Person, ein Team oder eine Organisation – über Erfolg, Stabilität oder Dysfunktion entscheiden. Resilienz ist nicht einfach ein „Schutzschild“, sondern ein **prozessualer Mechanismus, der es ermöglicht, Krisen nicht nur zu überstehen, sondern daraus Erkenntnisse zu gewinnen, neue Strategien zu entwickeln und sich nachhaltig weiterzuentwickeln. Dieser dynamische Ansatz unterscheidet sich bewusst von starren Stabilitätsmodellen und hebt hervor, dass Krise als Entwicklungsimpuls genutzt werden kann.

Reaktionsstrategien für die VUCA-Welt

„Entscheidend ist nicht, wie der Wind weht, sondern wie ich die Segel setze.“

Eigentlich lieben wir alle die Vorhersagbarkeit: Sie ermöglicht es uns überhaupt erst, Entscheidungen zu treffen und unser alltägliches Leben meistern zu können, ohne bei jedem kleinen Handgriff, bei jeder Idee erst komplexe Berechnungen anstellen zu müssen, was diese Handlung oder Idee für Konsequenzen haben könnte. Aber: Wenn Sie nach einer Umstrukturierung Ihres Unternehmens Ihr Team endlich wieder so aufgestellt haben, dass alle Arbeitsabläufe routiniert durchgeführt werden können und sich alles eingespielt hat – können Sie dann davon ausgehen, dass diese Routine für die nächsten Jahre so weiterläuft? Die Antwort ist: eher nein.

Das Zitat vom Segelschiff versinnbildlicht, wie wir mit einer solchen Welt umgehen können – statt starr und gegen alle Widerstände zu versuchen, unsere Pläne zu verwirklichen, können wir nämlich die unlenkbare Kraft unserer Umwelt in unserem Sinne nutzen, um unsere Vorhaben durchzuführen. Flexibilität und Offenheit für Unvorhergesehenes bringen uns in dieser Welt mit weniger Kraftanstrengung weiter als Starrheit und stures Voranpreschen. Trotzdem ist die beste Strategie natürlich nicht, abzuwarten und dann willkürlich auf die Ereignisse zu reagieren, sondern sich bereits im Vorfeld klarzumachen, welche Reaktionsstrategie in welcher Situation die angebrachteste ist.

Professor Bennett von der Georgia State University schlägt vor, verschiedene Reaktionsstrategien anzuwenden, je nachdem auf welcher der vier VUCA-Kategorien – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – in einer bestimmten Situation der Fokus liegt. Zwei Fragen sind entscheidend, um eine Struktur in die VUCA-Welt zu bringen: Wieviel wissen wir über die Situation? Und zum anderen: Wie gut können wir die Ergebnisse unserer Handlungen in dieser Situation voraussagen?

Volatilität: Über eine Situation, die von Volatilität geprägt ist, wissen wir relativ viel und wir können auch relativ gut voraussagen, wie sich unser Handeln auswirken wird. Dennoch kann eine solche Situation durchaus eine große Herausforderung darstellen: Stellen Sie sich z.B. vor, Sie sind als Nahrungsmittelhändler auf Nusswaren spezialisiert. Durch eine anhaltende Unwetterperiode in Kalifornien, dem größten Produktionsgebiet, ist die Mandelernte dieses Jahr extrem schlecht ausgefallen, was zu einer Verknappung und damit Verteuerung ihrer Bezugsquellen führt, während die Nachfrage in Ihren heimischen Märkten gleichbleibend hoch ist.

Reaktionsstrategie: Puffer aufbauen und viel in Vorbereitung investieren. Eine großzügige Lagerhaltung und die gleichzeitige Pflege unterschiedlicher Lieferantenbeziehungen sind natürlich teuer – daher muss das Risiko gut kalkuliert werden, damit die zusätzlichen Kosten am Ende geringer sind als die Gewinne einer solchen Strategie.

Unsicherheit: Eine Situation zeichnet sich vor allem durch die Komponente der Unsicherheit aus, wenn zwar im Grunde alle relevanten Ursachen und Effekte der einzelnen Komponenten einer Situation bekannt sind, aber die Resultate des eigenen Handelns trotzdem nur schwer vorhersagbar sind. Stellen Sie sich dafür die Fusion zweier gut aufgestellter Unternehmen vor – es gibt nur wenige Unbekannte in der Funktionsweise beider Unternehmen, dennoch ruft die Fusion wahrscheinlich gänzlich neue und unvorhergesehene Situationen hervor.

Reaktionsstrategie: Konzentrieren Sie sich darauf, alles über die Situation zu erfahren, was nur irgendwie in Erfahrung zu bringen ist. Bauen Sie ein Informationsnetzwerk um sich herum auf mit Netzwerkpartnern, die andere Aspekte der Situation kennen könnten oder vielleicht in ähnlichen Situationen waren; teilen Sie Informationen und profitieren Sie von den Informationen, die Sie im Gegenzug erhalten.

Komplexität: In einer hochkomplexen Situation ist zwar das Wissen über die einzelnen Komponenten der Situation vorhanden, jedoch ist die schiere Menge an relevanten Einflüssen oft überwältigend und nicht mehr zu verarbeiten. Deswegen ist das Gesamtwissen über die Situation relativ gering, auch wenn Sie bei jedem Schritt in etwa die Konsequenzen Ihrer Handlung vorhersagen können: Beispielsweise wenn Sie ein Salesteam mit Teammitgliedern verantworten, die jeweils in unterschiedlichen Ländern angestellt sind und mit unterschiedlichen Märkten arbeiten.

Reaktionsstrategie: Passen Sie die Strukturen Ihres Unternehmens den Gegebenheiten an, um möglichst flexibel und schnell reagieren zu können. Dezentralisieren Sie also zum Beispiel die Leitung des Salesteams, oder stellen Sie einen Expertenpool für die verschiedenen Märkte zusammen, der alle Mitglieder des Teams unterstützt.

Ambiguität: Im Gegensatz dazu ist in einer von Ambiguität geprägten Situation weder unser Wissen über die aktuelle Situation und ihre Gründe, noch über die möglichen Auswirkungen unserer Initiativen besonders groß. Als Beispiel dafür führt Bennett einen Produktlaunch in einem neu entstehenden, Ihnen unbekannten Markt an – Sie können also weder voraussagen, wie oder warum der Markt auf Ihr Produkt reagieren wird, noch können Sie die tatsächliche Komplexität der Situation richtig einschätzen.

Reaktionsstrategie: Experimentieren. In dieser Situation haben Sie die größte Unvorhersagbarkeit – und die größte Freiheit, Neues auszuprobieren. Nutzen Sie dabei iterative Strategien, d.h. Hypothesen aufstellen, handeln, Wirkung überprüfen, weitere Schritte planen – eine zentrale Vorgehensweise beim Agilen Management. Seien Sie kreativ, aber sorgen Sie dafür, dass die „Lessons learned“ nicht verloren gehen.

Ein Gleichgewicht zu finden zwischen dem richtigen Maß an Vorbereitung und einem Raum für Experimente, kann schwierig sein. Aber genau das, was als belastend an der VUCA – Welt empfunden wird können Sie auch als Vorteil sehen: nämlich das Fehlen von nachvollziehbaren Regeln. Wo noch keine Autobahnen existieren, da kann jeder einzelne seinen eigenen Weg zum Ziel finden.

Apropos Ziel: Klar ist natürlich, dass auch ein flexibler Kurs eine Richtung braucht. Ziele sind unsere Leuchttürme im VUCA – Sturm und zeigen immer, ob die eingeschlagene Richtung gerade passt. Schließlich wollen Sie ja auch im stürmischen Wetter dort ankommen, wo Sie hinwollen und nicht – je nach Windrichtung – willkürlich irgendwo angeschwemmt werden.

Zum Weiterlesen zu VUCA–Welt:

• Amann, E. & Alkenbrecher, F. (2014). Das Sowohl-als-auch-Prinzip: Resilienz: Mit Sicherheit stark durch die Krise. Berlin: Pros Business
• Bennett, N., & Lemoine, G.J. (2014). What VUCA Really Means for You. Harvard Business Review, January/February, 27.
• Pfläging, N. (2014). Organisation für Komplexität: Wie Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht. München: Redline
• Pfläging, N. (2015). Komplexithoden: Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität. München: Redline
• Kotter, P. (2015): Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. München: Vahlen
• Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Vahlen
• Rüegg-Stürm, J. (2003): Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Der HSG-Ansatz. Bern: Haupt