Ganzheitliches Vorgehen / Sicht

Ganzheitliches Vorgehen / Sicht ist einer der vier Schlüssel für Team-Resilienz. Besonders in  Krisensituationen sind Entscheidungen über das weitere Vorgehen besonders bedeutsam. Resiliente Teams schaffen es auch in solchen schwierigen Situationen, neben den Team-Interessen auch die Interessen der ganzen Organisation und anderer Organisationsbereiche im Blick zu behalten. Dadurch sorgen sie dafür, dass die Organisation in der Krise handlungsfähig bleibt und sich nach Krisenzeiten besser aufstellen kann. Der Entscheidungsprozess über die richtige Reaktion in der Krisensituation besteht aus dem Sammeln von Informationen, der Bewertung der Situation, dem Finden und Bewerten einer Entscheidung und der Prüfung bestehender Prozesse auf Passung. Und über den gesamten Prozess hinweg gilt es, die Ziele des Teams und der Organisation zu berücksichtigen und auszutarieren.

Ganzheitliches Vorgehen / Sicht beim Sammeln von Informationen

Voraussetzung für sinnvolle Entscheidungen sind Informationen über die Situation, in der sich die Organisation und das Team selbst befinden. Alle Team-Mitglieder tragen dazu bei, dass schnellstmöglich ein ausreichender Überblick entsteht. Meist wird es nicht möglich sein, die Situation in Gänze zu überblicken und zu verstehen. Resiliente Teams tauschen sich aber trotzdem ständig über die Lage und über Veränderungen, die sie wahrnehmen, aus. So entsteht ein Kommunikationsfluss, der relevante Informationen an genau die Stelle im Team tragen kann, wo sie gebraucht werden. Diese Konzentration auf Veränderungen (in Anlehnung an die “Konzentration auf Fehler” in Hochrisikoorganisationen nach Weick & Sutcliffe) sorgt dafür, dass auch schwache Signale bemerkt werden. Das einzelne Team-Mitglied, das eine Veränderung bemerkt, mag sie nicht für relevant halten – ein anderes aber, das wiederum weitere Informationen (andere “schwache Signale”) zur Verfügung hat, kann die Information vielleicht in sein Informationsnetzwerk einfügen. So komplettiert sich das Bild der Situation nach und nach.

Der intensive Austausch von Informationen innerhalb des Teams ist wichtig für den Überblick. Selbstverständlich muss aber auch über das einzelne Team hinaus ein vertrauensvoller Austausch mit den anderen Bereichen der Organisation stattfinden. Fehlt dieses Vertrauen zwischen den verschiedenen Bereichen, kann das zu adhoc-Lösungen führen mit dem vorrangigen Ziel, das Problem einfach loszuwerden. Solche Notlösungen lösen zwar vielleicht das Problem im eigenen Team, verlagern es aber im Grunde nur in einen anderen Bereich. Jeder kennt solche “Schwarzen Peter”, die im ungünstigsten Fall von einem Unternehmensbereich in den anderen weitergereicht werden. Erst wenn alle Unternehmensbereiche vertrauensvoll zusammenarbeiten, eigene Fehler offenlegen und gemeinsam an einer Lösung arbeiten, können solche Schwarzen Peter verstanden und die grundsätzlichen, verursachenden Probleme gelöst werden (Edmondson, S. 34).

Perspektivenwechsel für ganzheitliches Vorgehen / Sicht

Sind genug Informationen vorhanden, kann eine erste Bewertung der Situation vorgenommen werden. Dafür nutzen resiliente Teams auch die verschiedenen Perspektiven ihrer Team-Mitglieder. Denn jede/r geht anders an Krisen heran: Das Zukunftsinstitut unterscheidet sechs verschiedene “Lebensstile”, die den unterschiedlichen Umgang der Menschen mit Krisen und Herausforderungen erklären. Jedem “Lebensstil” ordnen sich unterschiedliche Werte zu (z.B. gesellschaftliches Engagement, Gesundheit, Selbstverwirklichung, Sicherheit), die die Sicht auf das Problem und die Herangehensweise an mögliche Lösungen leiten. Ein resilientes Team lässt diese unterschiedlichen Sichtweisen zu und gewinnt damit einen möglichst umfassenden Eindruck über die Situation. Durch die verschiedenen Perspektiven ergeben sich unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten.

Entscheidungen treffen mit ganzheitlicher Sicht auf das Unternehmen

Nach dem motivations-psychologischen Rubikon-Modell muss die Phase des Abwägens mit einer Entscheidung abschließen, um letztendlich in eine Handlung zu resultieren. Dieser entscheidende Schritt fällt oft am schwersten, schließt er doch mit der Wahl einer Handlungsmöglichkeit die anderen Handlungsoptionen (zumindest vorerst) aus. Um gemeinsam mit allen Team-Mitgliedern zu einer Entscheidung zu kommen, ist das Cynefin-Framework eine gute Möglichkeit (für detaillierte Erläuterungen siehe z.B. Amann & Egger, S. 199ff). Im Cynefin-Framework werden die verschiedenen Kontexte der Entscheidungssituation fünf Systemen zugeordnet und deren jeweilige Lösungsansätze analysiert. Das Modell unterscheidet in einfache, komplizierte, komplexe, chaotische und verwirrende Kontexte der Situation. In Normalfall besitzt jede Situation Anteile von allen fünf Systemen, so dass auch in jedem System Lösungsansätze überlegt und beurteilt werden können. Der Vorteil des Cynefin-Frameworks besteht in seinen verschieden Foki auf die Problemsituation, die auch Einflüsse der ganzen Organisation und Auswirkungen auf diese miteinbeziehen. Auf lange Sicht geht ein Team gestärkt aus Krisensituationen hervor, wenn es Entscheidungen mit ganzheitlicher Sicht, also mit Blick auf die ganze Organisation, trifft.

Damit Lösungen in kritischen Situationen auch tragfähig sein können, sollten in einem weiteren Schritt auch die bestehenden Arbeitsprozesse im Team einer Prüfung unterzogen werden. Passen diese Prozesse noch, müssen sie angepasst oder verbessert werden? Denn wenn die “richtige Lösung” auf das “falsche System” aufgepfropft wird, wird die Situation früher oder später wieder eine Krise hervorrufen.

Fazit: Ganzheitliches Vorgehen / Sicht

Teams, in denen der Resilienzschlüssel “Ganzheitliches Vorgehen / Sicht” hoch ausgeprägt ist, zeichnen sich also aus durch:

  • Schaffen eines Überblicks über die Situation durch ständigen Austausch von Informationen
  • Kooperation mit anderen Bereichen
  • Zulassen vielfältiger Perspektiven
  • die Berücksichtigung des großen Ganzen bei Entscheidungen
  • einer Überprüfung der bestehenden Arbeitsprozesse

Literatur zu “Ganzheitliches Vorgehen / Sicht”:

Amann, E. & Egger, A. (2017). Micro-Inputs Resilienz. Bonn: managerSeminare Verlags GmbH

Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. München: Franz Vahlen

Heller, J. (2018). 30 Minuten – Resilienz für Unternehmen. Offenbach: Gabal

Weick, K. & Sutcliffe, K. (2010). Das Unerwartete managen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

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