Psychologische Sicherheit

Psychologische Sicherheit ist einer der vier Schlüssel für Team-Resilienz, vielleicht ist er sogar der wichtigste. In einem psychologisch sicheren Umfeld sind alle Teammitglieder davon überzeugt, dass niemand bestraft oder ausgelacht wird, wenn er Ideen, Fragen, Sorgen oder Fehler anspricht. Die Mitglieder eines Teams fühlen sich sicher in ihrem Arbeitsumfeld – über die rein körperliche, materielle Sicherheit hinaus. Sie haben keine Angst, auch unausgereifte Ideen laut auszusprechen, selbst wenn diese im ersten Moment abwegig oder schräg erscheinen mögen. Sie sind sich sicher: Meine Teamkolleg*innen werden mich nicht auslachen oder zurückweisen, sondern sich mit mir und meinen Gedanken auf eine positive Art auseinandersetzen.

Psychologische Sicherheit beschreibt eine geteilte Überzeugung im Team, dass es möglich ist, Fragen zu stellen, Zweifel zu äußern, Fehler anzusprechen oder neue Ideen einzubringen, ohne negative Konsequenzen für Status, Zugehörigkeit oder Karriere befürchten zu müssen. Wichtig ist die Abgrenzung: Psychologische Sicherheit bedeutet weder Konfliktvermeidung noch Harmonie um jeden Preis. Im Gegenteil – sie ermöglicht konstruktive Auseinandersetzung, Widerspruch und Lernen, gerade dann, wenn es unbequem wird. Für Organisationen ist psychologische Sicherheit deshalb kein „weiches“ Wohlfühlthema, sondern eine zentrale Voraussetzung für Lernfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Resilienz von Teams.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht primär durch individuelle Eigenschaften, sondern durch wiederholte Erfahrungen im Arbeitsalltag. Teams entwickeln sie dort, wo Führungskräfte und Kolleg:innen konsistent signalisieren: Beiträge sind erwünscht, Kritik wird genutzt und Fehler dienen dem Lernen.

Besonders prägend sind dabei drei Aspekte:

1. Wie Führungskräfte auf Fehler, Kritik und schlechte Nachrichten reagieren
2. Welche Gesprächsnormen im Team gelten (wer spricht, wer wird gehört?)
3. Welche Konsequenzen auf offenes Ansprechen folgen – Lernen oder Sanktion?

Rein rational ist wohl jeder/m klar, dass Entwicklung nur durch Lernen geschieht und Fehler und Fragen daher notwendig für jede Entwicklung sind. Jedoch steht uns da oft ein menschliches Bedürfnis im Weg: Wir Menschen möchten bei anderen immer einen möglichst guten Eindruck hervorrufen. Dieses Bedürfnis nennt sich „Impression management“. Im Arbeitskontext nimmt dieses sogenannte Impression Management besonders dort zu, wo hohe Unsicherheit, Leistungsdruck oder starke Bewertungslogiken bestehen – etwa in Veränderungsprozessen, bei Reorganisationen oder in stark hierarchischen Strukturen.

Die Folge: Mitarbeitende wägen ab, ob es „sicher“ ist, auf Risiken hinzuweisen oder unbequeme Fragen zu stellen. Informationen gehen verloren, Probleme werden später sichtbar und die Anpassungsfähigkeit des Teams sinkt – ein zentrales Risiko für organisationale Resilienz.

Es gibt wirkungsvolle Verhaltensstrategien, die uns kompetent erscheinen lassen: Keine Fragen stellen, wenn niemand anderes es tut; eigene Fehler und Schwächen lieber verstecken; den Status Quo nicht in Frage stellen. Fatal ist jedoch, dass genau diese Verhaltensweisen uns und andere gleichzeitig daran hindern zu lernen. Wir nehmen uns selbst die Gelegenheit etwas Neues zu erfahren, weil wir Angst haben, inkompetent zu wirken. Ein psychologisch sicheres Umfeld schafft es, dieses Dilemma zwischen dem Wunsch nach Weiterentwicklung einerseits und dem Bedürfnis, einen guten Eindruck zu machen andererseits, aufzulösen.

Ein Beispiel dafür sind die Ergebnisse einer Studie von Amy Edmondson, die an der Harvard Business School lehrt und sich seit langem mit Teamprozessen beschäftigt. Eigentlich untersuchten sie und ihr Team das Thema, wie oft in Krankenhäusern Medikamente fehldosiert werden und ob dies mit dem Team-Klima zu tun hat. Überraschenderweise fand sie einen Zusammenhang, der genau entgegengesetzt war als erwartet: In Teams mit einem „offenen Klima“ gab es mehr Fehldosierungen als in anderen Teams. Als sie diesem überraschenden Ergebnis jedoch auf den Grund ging, stellte sich heraus: tatsächlich traten nicht mehr Fehldosierungen auf – sondern die Fehler wurden in den Teams mit einem offenen Team-Klima, also mit hoher psychologischer Sicherheit, offener thematisiert.

Übertragen auf den Arbeitsalltag stellt sich für Teams daher eine zentrale Reflexionsfrage: Welche Fehler, Zweifel oder Risiken sehen wir möglicherweise nicht, weil sie niemand anspricht? Führungskräfte können hier gezielt gegensteuern, indem sie offenes Ansprechen aktiv einladen und sichtbar wertschätzen – etwa durch Fragen wie: „Was hätten wir früher wissen müssen?“ oder „Was macht es hier gerade schwer, Probleme offen anzusprechen?“

Psychologische Sicherheit und ihre Auswirkungen

Psychologische Sicherheit wirkt auf mehreren Ebenen gleichzeitig und entfaltet ihre Wirkung sowohl kurzfristig als auch langfristig:

• Kurzfristig zeigt sie sich in sogenannten Frühindikatoren, etwa darin, dass Mitarbeitende Fragen stellen, Risiken benennen, Fehler früh melden und aktiv an Verbesserungen mitarbeiten.
• Langfristig beeinflusst sie zentrale organisationale Kennzahlen, darunter Fluktuation, Krankenstand, Qualität von Entscheidungen und die Fähigkeit, aus Krisen zu lernen.

Studien zeigen zudem, dass psychologische Sicherheit eine zentrale Voraussetzung dafür ist, dass Diversität im Team wirksam wird: Unterschiedliche Perspektiven entfalten ihren Nutzen nur dort, wo Menschen sich trauen, sie einzubringen.

Führungskräfte prägen das Ausmaß psychologischer Sicherheit stärker als jede andere Variable. Besonders wirksam sind dabei sogenannte Mikrohandlungen im Alltag:

• Rahmen setzen: Arbeit wird als Lernprozess verstanden, Fehler als Informationsquelle.
• Einladen: Führungskräfte stellen offene Fragen und holen gezielt leise Stimmen ein.
• Reagieren: Kritische Beiträge werden nicht relativiert oder sanktioniert, sondern genutzt.

Entscheidend ist dabei weniger das einzelne Gespräch als die Konsistenz über Zeit: Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob Offenheit tatsächlich erwünscht ist – oder nur rhetorisch.

Eine weitere positive Auswirkungen von psychologischer Sicherheit ist der zielführende Umgang mit Fehlern und Scheitern im Team. Eine positive Fehlerkultur führt einerseits dazu, dass Schwachstellen in Systemen und Prozessen früher entdeckt werden und gegengesteuert werden kann. Andererseits führt ein offener Umgang mit Scheiter-Erfahrungen auch dazu, dass diese schneller verarbeitet werden können und das Teams sich lösungsorientiert neuen Herausforderungen zuwenden kann.

Das Unternehmen Google stellte zudem einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und der Effektivität von Teams fest. Google wollte in einer ergebnisoffenen Studie herausfinden, wodurch sich effektive Teams von anderen unterscheiden. Als „hocheffektiv“ wurden dabei Teams eingestuft, die von ihren Vorgesetzten etwa doppelt so gut bewertet wurden wie vergleichbare Teams, und die außerdem einen überdurchschnittlichen Gewinn erwirtschafteten. In der Studie stellte sich heraus, dass die Teamzusammensetzung für die Effektivität der Teams kaum eine Rolle spielte: ob und wie viele Ingenieure, Hochschulabsolvent*innen oder Extrovertierte mit im Team waren, war ziemlich nebensächlich. Was aber einen bedeutenden Einfluss auf die Teameffektivität hatte, war: die psychologische Sicherheit, die in den jeweiligen Teams herrschte. Der Effekt stellte sich sogar als Voraussetzung für die anderen beeinflussenden Variablen – Verlässlichkeit, Struktur & Klarheit, Sinnhaftigkeit und Bedeutung der eigenen Arbeit – heraus. Außerdem erhöht die psychologische Sicherheit nicht nur die Effektivität der Teams, sondern senkt auch die Fluktuation der Teammitglieder in den Teams.

Auch Diversität stellt sich wesentlich besser in psychologisch sicheren Teams ein – logisch, wer keine Diskriminierung fürchten muss, bringt sich aktiver in die Arbeit ein und bevorzugt Teams, in denen er/sie keine Zurückweisung fürchten muss. Dass Diversität wiederum sich sehr positiv auf die wirtschaftliche Kraft von Unternehmen auswirkt, ist mittlerweile weithin belegt (z.B. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters).

Psychologische Sicherheit schaffen

Um die psychologische Sicherheit in Teams zu erhöhen, braucht es ein Umfeld, in dem sich jede/r geschützt genug fühlt um Fragen zu stellen, Ideen zu äußern oder eigene Fehler anzusprechen. Die Weichen dafür legt schon die Auffassung der Teammitglieder, was „Arbeit“ eigentlich ist: Wenn Arbeiten als ein Lernprozess gesehen wird, dann fällt es leichter, Unwissenheiten zuzugeben, Unterstützung zu suchen und anzunehmen. Wird Arbeit dagegen verstanden als das möglichst perfekte Ausführen von vorgegebenen Aufgaben, dann werden Abweichungen vom erwarteten Ergebnis eher als persönliches Scheitern und als mangelhaftes Ergebnis empfunden. Diese Rahmengebung kann ein Team selbst beeinflussen, indem es sich zum Beispiel über einen definierten Zeitraum hinweg Beobachtungsaufgaben stellt, die zu einem definierten Zeitpunkt gemeinsam besprochen werden. Beispielsweise kann eine solche Aufgabe lauten:

• Beobachte Dich selbst, wie Du mit unerwarteten Situationen umgehst. Welche verschiedenen Gedanken hast Du dann? Denkst Du eher abwertend/abwehrend oder positiv lösungsorientiert?

In jedem Fehler liegen Chancen für Verbesserung oder Umdenken. Um die Offenheit für mögliche Fehler zu stärken, führte beispielsweise Google das „Risiko der Woche“ ein. Im Team-Meeting nennt jeweils ein Teammitglied eine Situation aus der vergangenen Woche, in der er/sie ein Risiko eingegangen ist – unabhängig davon, ob die Konsequenzen schon bekannt sind, ob sie gut oder schlecht ausgefallen sind. Einen ähnlichen Fokus nimmt eine weitere Beobachtungsaufgabe ein, die wie oben skizziert von einem Team über einen bestimmten Zeitraum hinweg durchgeführt werden kann:

• Suche aktiv nach beinahe-Fehlern und finde Lösungen dafür. Sprich mit Deinen Kolleg*innen darüber.

Generell kommt dem Austausch mit den Teamkolleg*innen ein sehr hoher Stellenwert zu. Psychologische Sicherheit basiert darauf, dass Menschen miteinander sprechen – über Erfolgserlebnisse, über Banalitäten, aber auch über Fehler, Ängste und Pläne. Und dazu gehört auch: Neugierig bleiben, Fragen stellen, und auch bestehende Prozesse kontinuierlich hinterfragen.

Eine weitere Voraussetzung für ein psychologisch sicheres Umfeld ist das persönliche Eingeständnis eigener Schwächen und Unzulänglichkeiten. Wer sich selbst aktiv mit eigenen Schwächen und Stärken auseinandersetzt, ist eher bereit sich in kritischen Punkten Hilfe von anderen zu holen. Wenn das Team weiß und akzeptiert, dass jedes Teammitglied sowohl Stärken als auch Schwächen hat, kann das Team als Ganzes Potentiale besser ausschöpfen und Aufgaben besser verteilen.

Teamnormen und Rituale

In Teamworkshops hat es sich bewährt, psychologische Sicherheit über konkrete Routinen im Arbeitsalltag zu verankern. Dazu zählen unter anderem:

• Regelmäßige Check-ins, in denen auch Unsicherheiten Platz haben
• After-Action-Reviews nach Projekten oder belastenden Situationen
• Explizite Speak-up-Runden, in denen jede Person einen Punkt einbringen darf

Solche Rituale machen Offenheit erwartbar – und entlasten Einzelne davon, „mutig“ sein zu müssen.

Psychologische Sicherheit messen

Für Organisationen ist psychologische Sicherheit nicht nur ein Entwicklungs-, sondern auch ein Steuerungsthema. Sie lässt sich mit etablierten Instrumenten erfassen, etwa durch kurze Skalen in Mitarbeiter- oder Teambefragungen.

In der Praxis bewährt sich ein dreistufiges Vorgehen:

1. Erhebung einer Ausgangsbasis, z. B. mit einer Kurzskala zur psychologischen Sicherheit
2. Dialog im Team: Was bedeuten die Ergebnisse konkret für unseren Arbeitsalltag?
3. Vereinbarung weniger, klarer Verhaltensregeln, die überprüfbar sind

Ergänzend können qualitative Indikatoren herangezogen werden, etwa die Häufigkeit von Rückfragen, Fehlermeldungen oder kritischen Hinweisen in Meetings.

Wichtig: Messung ersetzt keine Entwicklung – sie macht sie sichtbar und gezielt gestaltbar.

In der Praxis wird psychologische Sicherheit besonders wirksam, wenn Diagnose, Reflexion und konkrete Verhaltensänderungen miteinander verbunden werden. Typische Formate sind Teamworkshops zur gemeinsamen Standortbestimmung, Führungskräftetrainings zur Rolle von Führung im Aufbau psychologischer Sicherheit sowie begleitete Prozesse, in denen Teams neue Routinen im Alltag erproben und reflektieren.

Weiterführend zum Thema Psychologische Sicherheit:

Edmondson, A. (2014): Building a psychologically safe workplace. Video online: https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8, abgerufen am 19.02.2020

Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, S. 350-383

Rozovsky, J. (2015): The five keys to a successful Google team. Online: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/, abgerufen am 19.02.2020